Entretien (version longue) de Saddek Fenardji (membre NABNI) – La version courte est parue dans le cadre des publications ‘Nabni en toute Liberté » en partenariat avec le quotidien national Liberté.

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Lien vers l’entretien publié sur le quotidien Liberté

 

1- Est-ce que l’installation d’une DU signifie-t-elle l’échec du gouvernement dans la coordination/suivi des réformes?

En règle générale, installer une Delivery Unit, ne signifie pas forcément que le Gouvernement a failli dans la mise en œuvre des réformes qu’il a engagées. Dans le cas de l’Algérie, NABNI recommande la mise en place de cette unité spéciale couramment appelée Delivery Unit afin de pallier un certain nombre de carences qui freine la mise en œuvre et rend inefficaces les réformes. Cela est dû à notre bureaucratie, aux capacités limitées et au cloisonnement de nos institutions publiques.

Autres carences constatées, les réformes sont peu priorisées en fonction des aspirations et des besoins des citoyens. Les objectifs recherchés des réformes et leurs retombées concrètes sur le terrain sont aussi rarement mesurées. Trop souvent la supervision de la mise en œuvre des réformes se résume à un suivi ponctuel du budget consommé et du constat de retard ou de respect des délais.

Enfin les pouvoirs publics privilégient surtout l’effet d’annonce à l’analyse d’impact une fois la réforme mise en œuvre.

La Delivery Unit, comme vous le mentionnez dans votre question est un dispositif de coordination et de suivi des réformes. L’intérêt de ce dispositif est qu’il agit en temps réel, il permet d’évaluer les effets induits par les réformes au travers la production et le suivi réguliers d’indicateurs. Ces indicateurs traduisent les impacts/objectifs recherchés et la dynamique de mise en œuvre en termes de rythme et de calendrier. Les experts de la Delivery Unit peuvent ainsi intervenir auprès des différents acteurs/institutions impliqués pour redresser une trajectoire mal engagée ou proposer des arbitrages aux décideurs pour sortir d’une situation de blocage.

2- Que nous apprennent l’expérience des Pays qui ont mis en place des DU?- Angleterre, Malaisie, Rwanda, Tanzanie

La première expérience d’une Delivery Unit a vu le jour au Royaume Uni en 2001 dans un contexte particulier provenant du mécontentement des britanniques de la qualité de leurs services publics.

Le gouvernement Blair lança à cette époque une vaste enquête publique pour savoir ce que désiraient concrètement ses citoyens. Il en découlait plus d’une centaine d’objectifs précis dont une vingtaine personnellement suivis par le premier ministre. La Prime Minister’s Delivery Unit (PMDU) a été mise en place en moins d’un an pour superviser les ministères et agences en charge de la mise en œuvre des réformes qui devaient permettre d’atteindre les objectifs qui leur était assignés. Ces objectifs devaient être à la fois ambitieux et réalistes.

A la fin du second mandat de Tony Blair (2005), la majorité des priorités fixées ont produit des résultats significatifs et perceptibles par les citoyens. Certains résultats, de l’aveu des dirigeants étaient au-delà de leurs attentes. Quelques exemples :

  • Le pourcentage de patients pris en charge immédiatement dans les hôpitaux publics anglais ou admis en moins de 4heures a gagné 18 points en 18 mois pour se maintenir aujourd’hui à 98%
  • Toujours dans le domaine de la santé publique, la PMDU a coordonné un programme qui a permis de réduire le nombre de patients attendant un an ou plus pour une intervention chirurgicale de 40.000 en 2001 à moins de 10.000 en 2003
  • Dans le domaine de l’éducation, l’écart de performance par rapport à la moyenne nationale des 60 collèges les moins performants du Grand Londres a été réduit de 10 points en 24 mois

A l’heure actuelle, la Delivery Unit la plus aboutie et la plus innovante est sans conteste PEMANDU en Malaisie. La PEMANDU s’est vu fixé en 2010 par la Premier Ministre de Malaisie l’objectif ultime d’atteindre un revenu par habitant de 10.000 USD à l’horizon 2020. L’ensemble des projets supervisés par PEMANDU doivent tous contribuer à l’atteinte de cet objectif. L’une des clés de la réussite de PEMANDU – dirigée par l’ancien PDG de la Malaysian Airlines – est de s’inspirer des programmes de transformation des entreprises du secteur privé en utilisant les mêmes techniques et outils et en se concentrant sur la mise en œuvre plutôt que sur la planification.

PEMANDU a contribué à exporter à l’international son savoir-faire et c’est avec son concours que la Tanzanie à adopter en 2013 l’approche Malaisienne en lançant son programme Big Results Now ! (BRN)

BRN est aligné sur un programme bien plus large (vision 2025) qui prévoit de faire passer la Tanzanie de pays à faible revenu par habitant à nation à revenu moyen.

Un des piliers du programme de Big results now était l’éducation dont l’objectif est de faire monter le niveau scolaire moyen des jeunes tanzaniens. En adoptant l’approche par objectif supervisée par leur Delivery Unit, le President’s Delivery Bureau, les taux de réussite aux principaux examens du primaire et du secondaire sont passés de 31% en 2012 à 68% en 2015. L’objectif fixé de 80% est en passe aujourd’hui d’être atteint.

3 – Qu’est ce qui nous pousse à postuler que les expériences des pays qui ont mise en place des DU, dans d’autres contextes politiques, économiques et institutionnels…peuvent-elles être transposées en Algérie?

Comme je viens de vous l’indiquer, le succès de la Delivery Unit a inspiré plusieurs initiatives similaires dans le monde. Sur la dernière décennie, des dizaines de gouvernements des 5 continents ont mis en place des Delivery Units en adaptant à leur contexte les principes et les pratiques provenant de l’expérience anglaise.

Un réseau de partage de connaissance et de pratique a même été créé regroupant les chefs d’état et de gouvernements de plusieurs pays africains et d’Europe de l’Est : The Global Network of Delivery Leaders. Ce réseau vise à améliorer les performances des services publics de ces pays et à développer leur modèle de Delivery Unit

A supposer donc que l’Algérie est un cas unique, je ne vois pas pourquoi notre contexte nous interdit de «postuler» à la création d’une Delivery Unit. Pour cela, il faut bien entendu que notre Gouvernement soit animé par une réelle volonté d’améliorer les services publics et soit désireux d’obtenir des résultats significatifs perceptibles par ses citoyens.

4- Quels sont selon vous les objectifs qui peuvent être assignés à une DU en Algérie, dans un contexte caractérisé par une faible volonté de réformer?

Si notre gouvernement est contraint par un contexte ou un déficit de ressources et compétences, nous pouvons dans un premier temps circonscrire l’action de la Delivery Unit à un périmètre géographique donné ou à un nombre très restreint de réformes.

Personnellement, je suis favorable par exemple à une réforme de la sécurité routière et à s’assigner comme objectif la baisse drastique du nombre de tués sur la route. C’est un sujet à enjeu majeur, dénué de toute passion politique et la mise en œuvre de cette réforme et son impact sont faciles à suivre et à mesurer

Généralement, les thématiques les plus reprises par les Delivery Units sont la baisse de la criminalité, l’amélioration de la prise en charge dans les milieux hospitaliers, la hausse du niveau d’éducation/instruction, l’amélioration des transports publics…

Ceci dit, il ne revient pas à NABNI à assigner des objectifs. Ceux-ci doivent découler des aspirations des citoyens et de leurs besoins les plus urgents.

5- Enfin, quelles sont les conditions à réunir pour le succès d’une telle expérience en Algérie? Et quels peuvent-être les facteurs d’échec?

Les différents modèles et approches adoptés nous permettent aujourd’hui de disposer d’un riche retour d’expérience et de mieux identifier les facteurs de succès et les écueils à éviter dans la mise en place d’une Delivery Unit.

S’il fallait penser un modèle de Delivery Unit en Algérie, nous lui assignerons d’abord un mandat et des responsabilités clairement définis. Cette DU doit bénéficier d’un sponsor fort de l’exécutif et reporte directement au Président ou au Premier Ministre. Son périmètre et ses objectifs à suivre doivent dans un premier temps être limités à une poignée de top priorités.

La DU ne doit pas s’impliquer dans définition des réformes sélectionnées mais dans l’élaboration des feuilles de route et la supervision de la mise en œuvre.

La DU réunira un nombre limité de collaborateurs (de 10 à 50 personnes en règle générale) provenant de la haute fonction publique et du secteur privé.

Ces collaborateurs ont un niveau élevé d’expertise et de technicité pour interagir avec les ministères et les administrations en toute crédibilité et légitimité. Ils disposeront d’un contrat à durée déterminée (2 à 3 ans) ce qui permet d’apporter régulièrement du sang neuf à la structure et facilite les allers retours avec secteur privé et la fonction publique.

La communication des résultats doit se faire sur une fréquence régulière (hebdomadaire ou mensuelle) et doit s’appuyer sur des processus et des outils rôdés de collecte et d’analyse des données.

Enfin, les citoyens ne doivent pas être exclus de cette nouvelle approche de mise en œuvre des réformes que ce soit dans la définition des objectifs prioritaires ou dans la communication des indicateurs de performance suivis.